小米汽车内部组织架构_小米汽车初创团队
1.小米造车，背后的组织能力够吗？
2.小米扁平化和层级化的区别
3.人力规划：常见的组织架构类型
4.「汽车人」小米造车，挑战重重
小米的高速增长可以说是中国商界中的一个“奇迹”，“去KPI化”、“去中心化”、“粉丝文化”，这些都是小米在人力管理上的有些“离经叛道”的主张，那么小米又是怎样将这些“奇谈怪论”进行有机的整合的呢？
扁平化管理 用户导向
在众多厂商扎堆发布新品的九月，苹果绝对不是唯一的亮点，小米手机3在还未正式发售的情况下逆市上升，获得了非常高的关注度。小米手机在国内的关注度可以说是由来已久，从“雷布斯”到2012年的营收126.5元，小米一直在不断刷新中国互联网的成长速度。那到底“雷布斯”雷军有什么管理秘诀促使小米如此高速增长呢？ 花80%时间找人 小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。所以当初雷军决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，的找到了7个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业热情。
如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。
少做事，管理扁平化
中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工作7天，一天恨不得12个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员工不够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐点放大。扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式，员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。当然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。
小米的组织架构没有层级，基本上是：七个核心创始人-部门leader-员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。精选人才。人才是创业企业最宝贵的之一。管理者在进行招募甄选过程中，既要考虑到候选人的能力水平和 历史 业绩表现，也要考虑候选人的价值观是不是与公司的价值观比较符合。
建立简洁、畅通的沟通渠道
面临着不断变化的竞争环境，快速反应应该是小企业的优势所在而快速反应往往需要信息通畅作为支撑。员工与管理者之间的沟通渠道要保持畅通，可以将员工收集到的信息和工作中出现的问题及时和管理者沟通，实现快速决策和反应，同时，沟通的渠道不宜过长，减少信息的失真。
合理授权
合理授权的基础是员工有一定分析问题和解决问题的能力，对员工的能力要求主要是在人员选拔阶段进行的。合理授权能够给员工一定的工作自主权，提高员工的参与高，同时员工决策可以保证一定的质量。海底捞服务员的“免单权”和小米的“与米粉做朋友”就是很好的例证。
给人金钱是下策；
给人能力是中策；
给人观念是上策；
财富买不来好观念，好观念能换来亿万财富，世界上最大的市场是在人的脑海里。
小米造车，背后的组织能力够吗？
昨天，小米公布新一轮组织调整，已经记不清小米第几次组织调整了，据说，最近两年，小米组织部已发出了50多封关于组织调整与干部任命通知。
我们写小米的文章很节制，最近两年总共才四篇：小米第四次组织调整，要干硬仗、从小米人事调整，看政委C位出道、小米造车，背后的组织能力够吗、我眼中的小米与雷军。或许以后要加快节奏了。
简单聊聊这一轮小米组织调整的三点看法。
先上文件：
一、小米组织调整最大赢家——许斐
小米这次组织架构调整，最大动作——把中国区的市场体系大整合，同时，对部分干部进行调整， 最吸引眼球的应该是中国区市场部总经理，中国区副总裁——许斐 。
大家看一眼任命文件，许斐晋升为市场体系“一把手”，连集团公关部都要跟许斐双线汇报，许斐和雷军之间，就隔一个卢伟冰（高级副总裁、中国区总裁），许斐岗位的重要性不言而喻。
许斐是谁？
她是小米46号员工，最早的职务是MIUI产品经理，被米粉称为 “最美工程师” 。许斐2007年毕业清华大学计算机科学与技术系，工学硕士。
进入小米之前，2007-2010年，许斐先是在谷歌中国工作，任职产品经理，主要负责整合搜索，移动搜索，手机地图，中文语音搜索等内容。
2010年谷歌退出大陆市场后，许斐机缘巧合就进入了小米。
再来看看许斐妹子当年在谷歌工作，期间出来参加一个“谷歌工程师面对面”活动的一个皂片，工程师的气质拿捏的挺准的。
许斐在进入小米后，也曾在知乎替HR回答了一些小米面试的问题，简单明了。
随着许斐职位上升，她社交账号很早就不更新了，不过，或许以后大家能在小米更多市场活动、官方看到她吧。
二、小米 为何深度政委化？
大家再看一眼任命文件，你会发现“小米组织部”“中国区政委”“集团参谋部”字眼不断涌现。
这些概念原本属于军队或体制内，在外企是没有的，这些“玩法”一开始也只是在华为，阿里国内的新兴的私营企业。
现在这个模式也已经被小米运用得“炉火纯青”，几乎所有部门都设置“政委”。
小米什么深度“政委化”？
我们以前写过从小米人事调整，看政委C位出道，综合起来，有两个判断：
一是队伍大了，人不好带了
一家公司大了之后，企业文化、价值观、使命、愿景很容易被稀释，不能每个人都埋头做业绩，只为“活下去”，得有人去做“长期主义”，去坚持一些原则，看紧高压线，又要去倡导一些理想，为大家“活得更 健康 、过得更有质量”。
政委就特别适合干这个，传统HR太职能化了，做得不太好。
小米前几年，时不时闹出一些市场宣传、招聘发言等舆情，不管是团队管理问题，还是价值观导向问题，需要有政委来拎好这根线。
二是公司太了，干部不够用了
政委制，不仅仅是增加一个部门，或增加一个岗位，更重要的作用，也可以作为一个组织培养干部的机制，就像军队的政委，平时抓政治管思想搞文化，战时是指挥官，随时作为一号位的替补。
小米的政委制、阿里的政委制和华为的军团制， 背后都有一个推动力——为了解决公司发展，干部不够用、干部打不动的“干部备胎”。
三、小米HR为何缺少存在感？
这里，不是说小米的HR做得不好，想表达的是，在小米历次声势浩大的组织调整和干部任命，几乎没有提到小米HR高管的调整，比如，很多大厂都设首席人力官（CHO）、人力副总裁等。
小米目前对外公开的非业务类的高管名单中：雷军是董事长，林斌副董事，王翔是集团总裁，刘德集团组织部部长，张峰是集团参谋长，王川是首席战略官，林世伟首席财务官，唯独没有公开首席人力官。
有人说，2020年10月，雷军微博公开一个合影过，当时邀请了碧桂园背景的彭志斌出任小米首席人力官。不过，据业内消息，2021年2月份，即彭志斌入职半年后已离职，目前百度百科还没更新。
地产HR大佬跨界到 科技 行业，没有完成转型，彭志斌不是第一个，除了个人原因，业内分析HR大佬跨界难核心原因：
一是行业价值链的差异。
资金+土地+人才是地产核心三角，侧重集团军、重装作战模式，用户+产品+流量是互联网核心三角，更适合搞特种兵，轻骑兵、小组制模式，HR与人才指导思想有很大的不同。
从这个角度来看，互联网企业为什么喜欢扁平化，扁平化的确管理效率高，但管理水平未必就有多高了。
二是人才模式的差异。
地产要求重资产+高周转，人才梯队+人才培养+人才激励，一环扣一环，从头部人才到腰部人才像一架高铁。互联网要求找对方向+看准风口，持续迭代和创新，最核心是头部人才（发动机），即创始人+核心团队，人才模式像一架波音飞机。
从这个角度也能理解，互联网的确人才非常重要（头部人才），而腰部以下的人才培养、人才留用未必真有多大的耐心，看看最近的元宇宙天价抢人就知道了。
当然，彭志斌在小米没有能顺利落地，可能最主要的原因——小米集团组织部太强大了，而且小米还有参谋部，首席战略官，留个彭志斌的空间很有限，作战半径太小。
就像华为的干部部、阿里的政委，这些部门多多少少是跟传统HR抢地盘的。尽管他们一开始设立的初衷并不是抢HR地盘，也不是因为传统HR做得不好。
简单说，干部部和政委制比传统HR更有存在感，因为他们天生适合作战，距离核心跟近一些。
一家公司最核心的生产要素中，除了资金（土地）、技术、供应链，就是人才和干部，谁是他们的话事人，谁就是真正的C位。
小米扁平化和层级化的区别
年初，雷军高调的宣布小米造车，小米手机已经成全球第三，接下来，小米 汽车 会成吗？
我们没有预测未来的能力，只能梳理过去小米手机为什么能成，给大家一些思考。我们也不框定什么是组织能力，听听大佬怎么说。
一、雷军谈小米的成功
去年4月份，雷军有一个小米十周年的讲话，他总结小米的成功，简单可归纳4条：
1、聚人才
雷军说，创立小米干的第一件最了不起的事情是什么？是我们不惜一切代价汇聚了在各个领域里面超一流的人才。
雷军说，很多人说我们找不到人。我只问一句，你们每天有多少时间在找人？至少在小米创办初期，我每天都跟大家谈到凌晨两点，从早上九、十点钟开始，我百分之百的精力在招人。
我把所有可能的人列成名单，我是一个一个亲自给每一个工程师打电话，约他出来一起聊一聊。其实刚开始很难，他们不相信我能做得成。所以，我们花了五、六个月的时间招人。
2、抓风口
雷军说，我觉得小米做到今天，除了我们找了一帮优秀的人，觉得最最重要的成功因素是我们站在一个非·常好的市场时间点，就是我讲的台风口。这个成功99%的原因是因为台风口。
雷军强调说，找准时间点很重要，小米创办的时间点刚刚好。我们内部也反复商量说要是再早个半年、一年可能更好，但是我认为我们已经是95分的时间点，如果你比小米再晚一两年进入这个市场，其实机会也不大了，成功的困难会提高很多。
换个说法，就是“小米抓住机会的能力”太强，这次雷军果断的造 汽车 ，感觉“台风口”又来了。
3、拼
雷军说，小米成长得到了 社会 各界的支持非常重要，包括股东。因为没有这些你是做不起来的，其实这个过程就是拼的过程，哪怕它帮了你，之后贡献不大了，但是你不能说第六个馒头吃饱了，前五个馒头就不重要。
雷军还强调，在小米在成长过程，更离不开国家政策对企业的扶持和帮助。大家能看到的，雷军每年年初参加两会都跟劳模一样。
4、赢口碑
雷军形容小米与用户的关系是“鱼水情”关系，强调“坚持和用户交朋友， 做产品的时候做到用户能够尖叫，让用户发自内心深处觉得你的产品好”，这的确是小米的特长。
雷军说，赢得口碑背后要超过用户预期。
怎样才超预期呢？雷军说，
大家留意一下，雷军谈小米的成功，绕开咨询公司或其他大厂通常会说——战略、文化、价值观、更侧重的是：产品，用户，市场，创新。
二、梁宁谈小米的成功
产品思维大咖梁宁认为，小米的成功核心是——拼效率，这个“效率”有三个含义：
1、创新效率——小米的护城河
2011年，小米手机一代发布，三年时间就做到了中国第一、世界前三，在全球的硬件企业中，这基本上是绝无仅有的成长速度。
2015年和2016年，这两年小米挺困难的，但是在2017年奇迹般地逆转了。
梁宁认为，小米崛起的背后是在进行一场“效率革命”——小米用1亿人民币来研发一款手机，单款小米手机的研发投入可能是同行业的10倍，但是总研发成本，小米却是其他品牌的1/10。
2、智能效率——小米的逆袭
2015年和2016年两年是小米的负向周期，小米前途堪忧。
梁宁说，这个时间段，因为oppo、vivo快速做了渠道下沉，开 60万家专卖店。而小米一心一意专注在线上，错过了县、乡市场的线下换机潮，这是小米掉队的本质原因。
后来，小米开始重视线下，迅速把渠道扩张成了一张立体的网。线下零售做到了27万的坪效（全球第二），并开1000个小米之家，最有突破性是，小米利用个人流量一年的时间开了20万家小米小店，小米是开到100万家。
梁宁总结，小米这次逆袭靠 “智能效率”——背后是小米长期积累的用户数据、网络数据。
3、管理效率——成果数字化
梁宁说，小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。你让员工修改一个东西，两个人是要相互说服的。
如果你要拿领导的权威去压他，他可能就会说那我改吧，但心里不服气。如果这个建议是来自用户，这个员工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。
用雷军自己的话来讲：互联网把人数字化了，把每个人的工作成果全都数字化了。每个人每天都可以看到自己的数字，数字自然会对人产生压力。
总结，小米成功是不是靠“效率革命”不好下结论，可以下结论的是，梁宁重新定义
了“效率”。
三、刘润谈小米的成功
刘润前段发了一篇文章，重点提到他专访小米联合创始人王川，王川分享小米创新管理方式：超级扁平化、网状组织。
文章写得比较细，有很多工具，推荐HR去读。
1、超级扁平化
小米3万人，按管理幅度6算的话，得5000多基层经理，怎么可能还“扁平化管理”呢？
王川提到，解决问题靠用新方法、新工具，比如开会，小米就用不说话只打字的“飞阅会”。
常规的开会是用声音开会的，而且声音有独占性，“飞阅会”就鼓励用文字在线上开会，打破声音的独占性，而且开会的文档不用PPT，开会的时候，汇报人不说话；
要求与会者自己看文档，有问题可以文字提出，汇报人跟进。这就相当于开会的有人举手提问。
2、网状组织
传统的树状组织（科层组织）容易遇到一个问题，比较依赖单颗中央处理器（CPU）的算力来决策，如何改进这个bug？
一是进化到矩阵组织，但矩阵组织还是有天花板，二是直接进化到网状组织。
谈到网状组织的时候，王川举例，小米用到“飞书”的两个功能，一是“@”（集结号），@重点是提醒、召集，瓦解了传统汇报关系，以“事”把大家串联。二是“ ”（解散号），事情完了，大家就地解散。
“用@集结，用 解散”之后核心逻辑是，所有人都可以在一张网上，守候着各自的节点。以前是“事儿围着人转，现在是人围着事儿转”，一旦有“事”，聚是一团火；一旦完成“事”，散是满天星。
当然，靠一个方法、一个工具就试图解决“科层组织”的bug，显然是不科学的。不过，小米在管理创新上的 探索 ，依然值得我们去肯定和学习。
四、晚点团队谈小米的短板
晚点团队今天最新的文章《进攻与防守，小米造车后的双重组织架构》，上来就点出小米的软肋——小米的组织能力尚未经过大考。
前面我们提到小米有很多优点，也适当了解小米的短板，看看晚点的观点：
1、雷军管得太细
雷军过于追求对执行细节的掌控。据《 财经 》杂志报道，发布会前，雷军会仔细研究 PPT、文稿，看每一个条目、用词，他不希望有任何差错。
小米前硬件产品负责人说，只要做产品，“最终面对的那个人绝对是雷总”。产品开发过程中，雷军会直接向负责人提出不少要求，不论对方是否直接向他汇报。
小米的一位投资人曾评价，雷军作为管理者，缺点是 “太勤奋了”。这挤压了雷军本人做战略思考的时间和下面管理团队的成长空间。
2、高管培养不足
2018 年小米上市后不久，启动了最大的一次组织架构调整——四块业务被重组为十个一级部门，由一批以 80 后为主的年轻高管分别负责，直接向雷军汇报。
雷军曾说，小米要 “着手培养、提拔一大批年轻管理干部”。但三年过去，那批一级部门总经理中，只有当时负责小米有品电商的高自光晋升为集团副总裁，并进入了手机核心业务。
去年，原本由这些年轻后备干部领导的一级部门又被重新整合。总得说来，上一轮小米对内部青年高管的 提拔和培养“难说成功”。
3、组织能力需补课
小米今年大规模招聘了 5000 名应届毕业生，直接推动员工数量从今年 3 月底的 2.3 万人增至目前的约 3 万人。雷军此前一直谨慎对待公司扩张，上一次增长 7000 人，小米用了 39 个月。如此多新人会不会将给小米的管理带来新的冲击？
雷军名言：“在风口上，猪都能飞起来”。
随着小米原有主业，手机业整体增长见顶，小米到了要回答 “没有风口怎么办” 的阶段。
小米目前的应对之法，一是造车业务去寻找新的增长，从 0 到 1 进入一个新领域，雷军已有成功经验。
而提升小米原有业务的组织管理水平，这项任务也许更难。关键是雷军准备all in 造车去了，成立 11 年的小米，组织能力面临着大考。
晚点这次文章着力点不是小米造车的能力，而是小米手机原有的组织能力。
五、小米 汽车 能成吗？
如果小米 汽车 要赢，靠什么？在年初雷军宣布造车的长文上，他强调3点：
1、抗造能力——跟友商比，我们有钱
雷军说，“目前小米有稳健增长的全球第三手机业务，有最好的智能生态，还有1080亿元的现金储备。未来十年，我们将投入100亿美元，首期投入100亿元人民币。”
不用说， 汽车 肯定比手机要费钱，雷军说到，小米造车要担当的行业风险——百亿级的投资，三五年才能见效。
2、用户预期——跟友商比，我粉丝多
雷军说，发布会前，我们在微博上做了个调查，结果有超过95%的网友支持小米造车。
他还提到一个帮小米粉丝改造一辆智能房车和一个买了35万小米产品粉丝故事，情怀满满。
跟其他造车企业比，小米比较善于“捕捉”用户期待，也可以理解小米造车有“人味儿的”的初心。
雷军说：“我期待，在全球每一条路上，都有小米智能电动车驰骋的身影；我相信，小米能让我们的每一位用户，无论何时何地，都沉浸在 科技 带来的幸福生活中。”
3、亲自领路——跟友商比，我身体强
跟马云、刘强东退居二线、马化腾等互联网大佬退居二线，这次小米造车，雷军又一次亲自上阵。
雷军说“这一回，我将亲自带队，这将是我人生最后一次重大创业项目。我很清楚，这个决定意味着什么，我愿意押上我人生全部的声誉，再次披挂上阵，为小米 汽车 而战！”
读雷军这篇文章的时候，最有意思的他几段“心路历程”：
“从程序员到管理者，从创业者到投资人，从互联网到硬件，都是认知结构和人生阅历的巨大翻新。这几次重大的蜕变都需要无畏的勇气、坚定的意志、超强的学习能力，和对抗巨大痛苦的韧性。”
“每一次进入新的领域，过去的知识、经验、声望、荣誉，大部分都清零了，你能依靠的，只有一颗一往无前的心。”
“手机业务好不容易才重回世界第三，这一仗还没真正打完，做车会不会分心？但是，树欲静而风不止，时代的大潮面前，我们将何去何从？”
“我们敢不敢干？在困难面前敢不敢亮剑？我反复问自己，我还能有十年前一样的勇气，十年前一样的决心，甚至十年前一样的体力吗？”
刚一开始读这个，会有鸡汤感，多读几篇就上头了。文章最后，献上我们的祝愿，希望小米 汽车 能成吧。
人力规划：常见的组织架构类型
组织架构不同、员工管理不同。
1、组织架构不同：小米扁平化管理是减少中间环节和沟通成本，决策效率高；层级化管理是决策程序复杂，效率较低。
2、员工管理不同：小米扁平化管理是员工参与感强，归属感高；层级化管理是员工参与感低，归属感弱。
「汽车人」小米造车，挑战重重
金字塔型组织结构又分为直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、模拟分权制和矩阵制。
直线制是最简单的组织形式，只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
如厂长管理车间主任一，车间主任二、车间主任三，车间主任一又管理班组一、班组二，以此类推……这种形式就是直线制。
优点： 是结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点： 是它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
职能制是指各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 优点：一是 能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；二是能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线***员的工作负担。
缺点： 一是它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；二是不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，中间管理层容易出现有功大家抢，有过大家推的现象；三是在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
直线职能制也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类： 一类是直线领导机构和人员 ，按命令统一原则对各级组织行使指挥权。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任； 另一类是职能机构和人员 ，按专业化原则从事组织的各项职能管理工作。职能机构和人员，是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
优点： 既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
缺点： 职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也导致办事效率低下。
? 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
例如，公司总部下属国际事业部A、国际事业部B、国际事业部C等，每个国际事业部又有独立的职能部门、生产部门和市场部门等。 事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所用的一种组织形式。
优点： 既有高度的稳定性，又有良好的适应性；权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益；有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部；易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策；有利于提高劳动生产率和企业经济效益；增强企业活力，促进企业的全面发展。
缺点： 由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义思想；一定程度上增加了费用开支；这种组织架构对公司总部的管理工作要求较高，否则容易产生管理失控的问题。
? 由于企业的规模庞大，以致于高层管理者感到用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。
优点： 除了调动各生产单位的积极性外，还能解决企业规模过大不易管理的问题——高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。
缺点： 不易为模拟的生产单位明确任务，导致考核困难；各生产单位***不易掌握企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
? 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
优点： 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，能沟通、融合，把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，促进了项目的实现；加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
缺点： 在于项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。?
扁平型是指通过大量的个人学习，特别是团队的学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。
优点： 这是一种通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。
缺点： 随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。
所谓智慧型组织，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的组织，并将中国人文国学，即为人处世之道，与西方现代管理学，即做事高效高量之法，相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。
?智慧型组织作为自然组织的一部分，面对激烈的市场竞争，在“适者生存，物竞天择”之自然法则的作用下，也遵循了机械、学习、灵活、应变的演化规律，智慧型组织是企业组织不断进化的结果。 在全球经济一体化的今天，企业要想生存和发展，其企业组织就必须变得更加能动、灵活与应变，拥有“人”一样的智慧，才能应对变幻莫测的市场变化与日趋激烈的市场竞争。因此，“人形化”、“智能化”、“人性化”，是市场快速发展对企业组织提出的更高要求，智慧型的企业组织，也就成了企业组织发展的方向。
当然，智慧型组织对企业而言，往往不是一蹴而就的，它一般会有一个循序渐进的发展过程。 以上是对目前可以了解到的组织架构模式的梳理，方便大家有一个结构性的认识，部分组织架构形式也有放示意图在文稿中以供大家参考。 组织结构对企业来说，没有好坏之分，只有适合与不适合之分。企业选对了组织架构，会获得快速的发展，更有效的发展。 回到小米公司，他们目前有2万多员工，组织已经十分庞大，组织架构也必须调整。
其实，小米公司之前也有过几次组织架构的调整，只是这次的调整动作更大，更容易引起关注。 能够知道自己的企业需要什么样的组织架构，才是企业真正成熟的表现。
如何以有限成本做出独特辨识度的产品来，是小米面临的未来挑战。但在此之前，小米更需要操心团队、技术捏合、供应链组织的传统问题。
文/《 汽车 人》孟华
当前距离雷军宣布造车的“春季发布会”，已经过去120多天了。官方层面上没有太多消息。坊间对小米第一款车的描述、生产基地、代工体系，甚至“小米 汽车 ”的名字，三不五时就来个猜想，统统没有得到证实。
但是，无论IT圈还是 汽车 圈，向来没有绝对的秘密。从公开信息上，已经能略窥小米造车的“路线图”。
目前，对于“进入 汽车 业”的战略决策，雷军一锤定音，不存在争论，对造车这件事在官宣之前就开始进行了“一定力度”的投入。
对于“路线图”本身，内部仍在讨论中，可能会有一些内部争执和试错，外界总是知道得更晚。不过，实际路线很可能比想象的狭窄和可预见。
大概率依赖“新代工”体系
官宣之后，几个细节得到澄清：
第一点，小米 汽车 业务由雷军负责，一把手工程，而非王川；
第二点，是独立子公司，相当于挖了防火沟，方便外部融资，也与当前小米ICT业务分开；
第三点，10年内投资100亿美元，首期投资100亿人民币，相当克制。至少说明从一开始，小米一定是代工路线。车开始卖出两三年之后则不好说，如果建立了强大的正向现金流，也没准儿考虑自建产能。
不过，小米下场的逻辑之一，就是电动 汽车 产业链接近成熟。
此前的“蔚小理”，走的都是“魔改”代工厂模式。其中江淮还掏了23亿元，为蔚来新建代工厂。目前收回成本没有问题，但站在当时，这笔投资风险很大。如果用海马或者力帆模式，风险就转移给委托方。
自建工厂的典型是威马。威马成立不到一年，就敲定了温州生产基地，但是建厂周期长达两年，威马产品节奏被后来小鹏、理想、零跑、哪吒等超过。
当然，节奏问题不能都赖自建产能导致的资金压占，但大规模固投肯定是原因之一。
现在，高举代工旗号的吉利、富士康、长城等，正在和首批客户合作。这批产品下线销量如何，决定了“新代工”能否顺利展开。就在这当口，小米进来了。这和当初介入手机和其他ICT业务的时机，如出一辙。
小米的行事作风，向来是以温和面目示人，实际下刀稳准狠。
团队架构还在组建中
这120多天，雷军团队其实没搞出什么大新闻。他们只干了几件事：参观访问、组建团队、研发先行、资本收购。
参观访问这种事，看似务虚，但若将其理解为提前拜会客户、供应商、潜在合作伙伴，务实的意味就大大强化。
这期间，雷军先后访问长安、上汽乘用车、东风、广汽、上汽通用五菱、长城等多家车企，以及宁德时代、博世上海等供应商，还与武汉经开区官员在午餐会上进行了短暂的交谈。
外界并不清楚，这些访问的重点，是观摩生产体系、拜访高管谈合作，还是看产品。眼下小米没有与这些接待方签下一个合作（哪怕只是框架）。这就意味着，在产能部署上，小米没做决策，还处于规划前期。所谓小米产能在合肥、武汉落地，现在还谈不上。
从团队搭建的速度也能看出来。在武汉、上海等地，小米释出多达数百个招聘岗位，但大多数都是技术岗，这很反常。
目前外界已知的小米 汽车 业务高管，包括人工智能部总经理叶航军、原小米大家电部总经理李肖爽、原参谋部副参谋长于锴，三人新职务尚未公开。如果造车业务大规模展开，不会只披露这几员干将。
从招聘的力度和范围看，小米 汽车 团队有一部分人选，由内部转岗得到，比例也不得而知。但是新业务不能只依赖现有的“自己人”，应无疑义。
团队搭建通常由业务拉动，将任务分解为多个方向，先罗致业务线高层（副总裁、总监等），然后自上而下，填实组织架构。
小米刚刚入局，即便代工，小米也无法回避传统造车流程，肯定需要真正造车业务流程的高级人才，把架构搭起来。这批高管，不管什么来头，大概率由雷军本人面试，甚至亲自物色。年底之前，这批高管纷纷到位后，就能更清楚地看出小米 汽车 业务的真实走向。
研发和投资先行
如今 汽车 业务团队的状况，也表明小米尚未展开具体造车业务，而取了研发先行的策略。
作为实用主义者，小米没必要再开发一次车型平台。2015年后，小米陆续申请了一些智能座舱和智能驾驶的专利，但“三电”整合的技术储备，小米没有。
而智能化系统研发，是小米已有业务，组织架构大致齐全。小米正以“智能化”为突破点，在 汽车 终端智能和网络智能上大做文章。即先抓智能网联、自动驾驶、智能座舱研发，然后寻求合适的载体。
自动驾驶相关技术研发的需求只是前奏。与其说小米抢占“智能化”高点，不如说从已有业务上着手，渐入式上手。
这样一来，小米造车的路数，和新势力以及传统造车企业都不同。
小米资本已经走在前面。6月份，小米旗下长江产业基金，领投了“纵目 科技 ”的D3轮。后者也成为了小米宣布造车后投资的首个 汽车 领域的企业。纵目 科技 称，通过本轮融资，有望在小米智能场景应用领域进行多维度合作。
成立已经8年的纵目 科技 ，是一家自动驾驶系统（ADS）和驾驶系统（ADAS）技术和产品供应商，其客户包括一汽、长安、北汽、吉利和理想等。
同月，小米跟投了激光雷达创业企业“禾赛 科技 ”，后者正在研发固态激光雷达及其控制芯片。
7月，小米收购了自动驾驶技术公司DeepMotion（深动 科技 ）。该公司开发全栈自动驾驶解决方案，包括感知系统、自主泊车技术等。
思路与挑战
按照小米如今的打法，第一辆车出来最快也得2023年底了，两年后的市场存在相当大的变数。
几乎所有传统 汽车 企业，都在新能源上发力赶场。特别是合资企业，正处于刚理顺供应链、产品发布的早期，产品力还未培育到位，与市场领先者有差距。即便不考虑传统 汽车 业务积累，也比小米快了两三年。
小米推进造车业务不紧不慢的样子，如果届时想立住脚，一定是非对称打法。特斯拉已经证明，尽管造车本身的能力不及传统车企，但把车做成移动终端，赋予其 科技 定义（自动驾驶、新能源、车机生态），就能吃 汽车 的饭，还能不断蚕食对方既得市场空间。
智能 汽车 不过是大一些、移动快一点的终端。作为活跃的移动终端和IoT设备生产商，小米自认没问题。传统造车四大工艺和供应链管理，自有代工方搞定。而且，代工厂已经纷纷推出车型平台，电子电气架构、机械结构、电池方案一应俱全。
智能 汽车 最重要的能力是算力。车机的传感器达到两位数，收集到的数据比手机多2-3个数量级，为此需要部署一个比手机更强大的算力平台。
已经有厂家规划了1000Tops，而特斯拉Model 3的FSD单芯片不过72Tops。虽然ADAS普遍拉胯，1000Tops眼下难以发挥，但无疑是未来的方向。到了高等级自动驾驶，再叠加5G，需要的算力将翻着跟头涨。云端算力的发展，不影响本地智能部署。这一点，手机也证明了。
期待小米短时间就整合好团队，推出成熟整车，是不切实际的。小米以智能技术入手，以“新代工”（类似ICT代工）为倚仗，没有太多融资紧迫感，做出产品没有大问题。
小米 汽车 的产品竞争力，一定是有别于现有对手的。问题在于，消费者是否买账。市调表明，大家对小米 汽车 的价位期待并不高。如果满足这部分要求，小米的技术成本就基本被锁定了。
如何以有限成本做出独特辨识度的产品来，是小米面临的未来挑战。但在此之前，小米更需要操心团队、技术捏合、供应链组织的传统问题。（文/《 汽车 人》孟华）版权声明本文系《 汽车 人》独家原创稿件，版权为《 汽车 人》所有。